אין הסבר מדעי להצלחת החברה.
כל מנהל מחפש את הגביע הקדוש - רעיון או שיטה המגדירים את הדרך להצלחה. ניסיונות להסביר מה הופך את העסק למוצלח, זיהוי סיבות שלעיתים קרובות אינן תלויות במדע, אלא במדעי המדע.
התהליך המדעי קובע את האמת באמצעות ניסויים, ומדעי המדע הבסיסי מסתמכים על מקרים ונתונים, אשר לא ניתן להוכיח את האמת או הכוזבות שלהם.
דוגמא. אסטרולוגיה היא מדע מדומה, בטענה שאפשר לחזות את העתיד של האדם מהכוכבים.
אך בשל אופי העסק, קשה להיות מדעית לחלוטין או לערוך ניסויים יעילים.
דוגמא. אם אתה מיישם אסטרטגיות שונות על שתי חברות, השוואה ביניהן תגיד מעט את הסיבות להצלחה או כישלון.
קשה לקבוע באופן מדעי אילו אסטרטגיות עסקיות מובילות להצלחה או קריסה. וכשאנליסטים או עיתונאים עסקיים מנסים להסביר את הצלחתה של חברה, הם פשוט מתארים את פעילותה הנוכחית.
דוגמא. חברת התעשייה השוויצרית-שוודית ABB נחשבה בעבר לאחת המצליחות באירופה. סוד ההצלחה, כפי שכתב ה"פייננשל טיימס ", היה במבנה הארגוני המתקדם והאסטרטגיה התאגידית של החברה. ובשנת 2005, כשהחברה כמעט פשטה את הרגל, היא הוסברה מאותן הסיבות.
מכיוון שהסיבות להצלחת החברה הן פשוט דיווחים על פעילותה השוטפת, לא ניתן לראות בהם אינדיקטורים מדויקים למה הופך אותה לרווחית.
השיטה לקביעת הצלחת החברה מעוותת את "אפקט ההילה"
אפקט ההילה הוא דעה קדומה המפחיתה את הדיסוננס הקוגניטיבי.
דוגמא. המורה מחשיב את התלמיד הצייתני כחכם יותר וידידותי יותר משאר התלמידים בכיתה.
דיסוננס קוגניטיבי הוא מצב נפשי המאופיין במחשבות או אמונות סותרות. כאשר אנשים שואפים לאמונות לוגיות, הם מנסים להימנע מדיסוננס כזה.
קשה לנתח כמה תכונות של אדם או חפץ בבת אחת, ולכן לעתים קרובות אנו משלבים ביניהם.
דוגמא. המורה הציעה שילד צייתני צריך להיות חכם וידידותי. לעתים קרובות אנו בוחרים בתכונה הבולטת ביותר במשהו ומרחיבים את שיקול דעתנו לגבי אחרים. כך, בראיונות, מועמדים שהם אטרקטיביים יותר במראה נחשבים לרוב כשירים יותר, גם אם תשובותיהם אינן שונות מאחרות. אפקט ההילה גורם למנהל משאבי אנוש לשלב את הערכת המראה של המועמד ואת יכולתו המקצועית.
אנליסטים שקובעים את הסיבות להצלחת החברה סובלים אף הם מאפקט ההילה. אם חברה רווחית ובעלת ביצועים טובים, גם ההיבטים האחרים שלה ידרגו מעל הממוצע.
דוגמא. העיתון הפיננסי טיימס מדווח לעיתים קרובות כי לעסקים מצליחים יש משאבי אנוש מצוינים או תרבויות עסקיות חדשניות. אך לעיתים קרובות הן אינן טובות יותר מחברות המתקשות בקשיים כלכליים.
יש צורך במחקר מעמיק כדי להעריך את ביצועי החברה כדי להימנע מהטיה קוגניטיבית. אבל האם זה אפשרי?
מחקר חברה כרוך בהטיה קוגניטיבית ומסקנות שגויות
אף על פי שהספרות העסקית מועילה בדרך כלל, חלק גדול ממנה נכתב תחת השפעת הטיה קוגניטיבית. גם אם מדענים שנזהרים מדעות קדומות משלהם מועדים להשפעה של הילה, כל השאר צריכים להיות "בטוחים".
ניתן להימנע מאפקט ההילה על ידי וודא כי המשתנים הנחקרים הם בלתי תלויים ומודדים גורמים שונים.
דוגמא. עליכם לברר אם שירות לקוחות מביא לביצועים עסקיים מוגברים.אבל שני משתנים מודדים את אותו הדבר, והתוצאה היא אפקט הילה (כמו במקרה של אטרקטיביות וכשירות).
בנוסף למשתנים עצמאיים, ישנם דעות קדומות אחרות המובילות למסקנות שגויות, למשל, הדעה שתלות הדדית שווה לקשר סיבתי.
דוגמא. מנהיגי חברות מצליחות לרוב חזקים יותר ברוחם. אך האם הארגון מצליח מכיוון שהמנהלים שמחים? או שזה באמת להפך?
דעה קדומה נפוצה נוספת היא אשליה של הסברים יחידים.
אפילו מחקר מעמיק הבודק את בעיות הסיבה, ואת השפעת ההילה, נופלים טרף לאשליה של הסברים מבודדים.
דוגמא. מחקר מאוניברסיטת דלאוור מצא כי אחריות חברתית תאגידית (CSR) יכולה להוות עד 40% מהתנודות הכספיות של החברה. ההצהרה אינה הגיונית, מכיוון שהיא גורמת לנו לחשוב כי אחריות חברתית נוגעת להיבטים האלטרואיסטיים ולא מסחריים של החברה. עם זאת, אחריות חברתית קשורה כל כך הדוק עם גורמים אחרים המשפיעים על הביצועים הכספיים (ניהול, התמצאות בשוק
רבי מכר לעתים קרובות מוציאים מסקנות פסאודו-מדעיות לקבלת עצות מעשיות.
יועצים ואנליסטים עסקיים מפרסמים מדריכי הצלחה מאז שנות השבעים.
בשנת 1982 ראה אור הספר "In Search of Perfection" על ידי צמד יועצים של חברת McKinsey Consulting, שזיהו שמונה שיטות של החברות המצליחות ביותר באמריקה (חלקן פשטו בקרוב). מדריך זה הפך מייד לרב מכר בארצות הברית. הם גם הגישו כמה "מילות מפתח" (מילים חסרות משמעות), ויצרו נטייה שכותבי ספרים כאלה עקבו עד היום.
המחברים טענו כי בחרו את מיטב החברות האמריקאיות בתהליך "שיטתי, הגיוני ואובייקטיבי". זה כלל סקר מנהלים וזיהוי תכונות משותפות של חברות. המחקר הוביל לשמונה עקרונות הצלחה, כמו "להיות קרוב יותר ללקוח" ו"פרודוקטיביות באמצעות אנשים. " שנתיים בלבד לאחר הפרסום, 14 מחברות "חריגות" אלה חוו ירידה חדה בפריון.
בהשוואה בין החברות המצליחות ביותר, יועצי מקינזי עשו טעות חמורה: הם יצרו את האשליה של למצוא קשר בין האובייקטים הזוכים.
בדרך כלל אנו טועים כאשר אנו מבססים את הבחירה שלנו על התוצאה הרצויה.
דוגמא. אתה רוצה לדעת מה הסיבה לעליית לחץ הדם. כדי להשתתף במחקר, בחר קבוצה של אנשים הסובלים ממחלה זו. עם בחירה כזו לעולם לא תגיעו למסקנה הנכונה. רק על ידי השוואה בין נבדקים עם לחץ דם נמוך וגבוה תמצאו את הגורם לבעיה.
מאז החיפוש אחר המצוינות, ספרים רבים אחרים היוו את "הנוסחה להצלחה" בעשיית עסקים. אך פעם אחר פעם הגיע כל אחד מהכותבים למסקנות בשיטות שגויות.
בכירי החברה מתעניינים יותר בסיפור חיים מרגש מאשר בגישה המדעית הנכונה.
למרות המתודולוגיה השגויה, מדריכים עסקיים נמצאים ברשימת רבי המכר. עזרים עסקיים המכילים תמונות משכנעות יותר, אמירות חזקות יותר ומטאפורות בהירות יותר מוכרים טוב יותר מאשר מקביליהם.
שקול כמה ספרים פופולריים כדי להבין מצב זה.
"בחיפוש אחר שלמות" וספרו של ג'ים קולינס "מטוב לגדול" הפכו באותה עת לרבי מכר ונמצאים הרבה במשותף. שניהם מכילים ביטויים קליטים או אזכורים של הסגנונות האסטרטגיים של "קיפודים" ו"שועלים ". מונחים דומים נשמעו ברחבי התעשייה, המתארים את ההיבטים הבלתי מוחשיים של חיי העסקים.
יחד עם זאת, היתרונות כמעט זהים במשמעותם (לדוגמה, "הנוסחה להצלחה עסקית בת קיימא 4 + 2.מה (באמת) עובד "מאת ויליאם ג'ויס, ניטין נוריה וברוס רוברסון) הפכו לפרסומים בינוניים.
אין בספרים האחרונים תמונות. הם לא מכילים כל כך הרבה סיפורים בהירים ומעוררי השראה על חיי עסקים, ונכתבים בשפה מקובלת המשתמשת במונחים "מבנה", "אסטרטגיה" ו"תרבות עסקית ".
כלומר, סיפורים מדעיים מעניקים השראה לאנשים יותר מאשר מדע טהור. למחקר מדעי מקפיא אין קונוטציה דרמטית של סיפורי חיים.
דוגמא. מחקר שנערך על ידי אוניברסיטת שיקגו מצא כי בחברה המשתמשת בסגנון ניהול מסוים, הפריון יכול לעלות בארבעה אחוזים. מחקר זה ביסוס מדעית, אך תוצאתו דוהה בהשוואה ל -40% שהובטח מחבר הספר "מטוב לגדול".
עבור מנהלים, מחקר על צמיחה ממוצעת בקרב מאות חברות משעמם. הם זקוקים לרעיונות שהם יכולים ליישם בקלות על מצבם שלהם.
דוגמא. מנהלים מעוניינים יותר לדעת שסגנון ניהול אוניברסלי יביא לעלייה של 10% ברווחים, ולא כי 500 מנהלים בעשר שנים השיגו ירידה של 5% בתאונות הצוות.
אם כל כך הרבה חברות, מנהלים וגורואים עסקיים טועים עמוק, האם יש טיפים שבאמת מובילים להצלחה עסקית?
אין ערובה להצלחה, אך גישות מסוימות יעזרו לכוון את העסק לכיוון הנכון.
אין "נוסחת קסם" להצלחה - ביצועים עסקיים בלתי צפויים מדי. והאובססיה למציאת נוסחה כזו מסיחה את דעתנו מנקודות מפתח - אסטרטגיה וביצוע - שמשפיעות באמת על הביצועים.
אסטרטגיה
בחירת אסטרטגיה עסקית טומנת בחובה סיכון גדול, מכיוון שלא תוכלו להיות בטוחים בתוצאות. אך יש לקבל החלטה, מכיוון שאסטרטגיה היא קריטית לביצועים העסקיים.
מרבית הספריות העסקיות רומזות רק על חשיבות האסטרטגיה בעצות בנאליות: "האסטרטגיה צריכה להיות ברורה וניסוח ברור."
מכיוון ששוק וסוג המוצר ממלאים תפקיד חשוב, בהירות האסטרטגיה אינה חשובה כמו הרלוונטיות שלה למטרת החברה.
דוגמא. אסטרטגיית התרחבות בענף העל-רווי תעשה את החברה לכישלון, גם אם היא "מנוסחת בבירור."
ביצוע
האופן בו מיושמת תוכנית פעולה הוא אינדיקטור ביצועי מפתח. שלא כמו אסטרטגיה, ביצוע הוא משתנה פחות מסוכן מכיוון שהוא כולל גורמים הנשלטים על ידי החברה, כגון זמן ייצור.
בכירי החברה לעתים קרובות פשוט אומרים לפקודים שהם "חייבים לבצע טוב יותר את האסטרטגיה." עצה כזו אינה מועילה. זה כמו להגיד: "בוא נעשה את העבודה שלנו טוב יותר." יש לקבוע באופן ספציפי מה עליהם לבצע טוב יותר.
דוגמא. "צמצם זמן אספקה" היא הוראות שימושית יותר שתסייע לחברה להשיג את המטרה האסטרטגית שלה לשפר את איכות שירות הלקוחות.
למרות שאסטרטגיה וביצוע קובעים יעילות, הם גם אינם הגביע הקדוש להצלחה.
ניהול חברה כרוך בסיכון
אומנם מדדים עסקיים אינם אקראיים, אך המזל קובע לעתים קרובות את הצלחתה של חברה. ההכרה בכך שביצועים עסקיים תלויים בדברים רבים שאינם בשליטתנו, אנו משחררים את עצמנו מאשליות כמו אשליה של פיזיקה ארגונית.
אשליית הפיזיקה הארגונית היא תפיסה שגויה כי ביצועי העסק כפופים לחוקים בלתי ניתנים לשינוי הדומים לחוקי הטבע. מנהלים בטוחים כי על מעשיהם להיות תוצאות צפויות וגישה מסוימת מבטיחה הצלחה.
האמת היא שעסקים קשורים בל יינתק לסיכון: הצלחה דורשת נסיבות מתאימות ומזל טוב.
אסור לבחור באסטרטגיה, בהתחשב בכך שהיא בהחלט תוביל להצלחה. עדיף לבחור אסטרטגיה שתספק את השילוב הטוב ביותר של נסיבות להצלחה.
דוגמא.בכירי בנק ההשקעות גולדמן זקס יודעים שהמזל ייפנה יום אחד, אך הם לוקחים סיכונים עצומים, ומצמצמים את הסבירות שההשקעות שלהם לא יביאו לתוצאות. כאשר בנק נכשל, החברה רואה בכך לא שגיאת ניהול, אלא מרכיב טבעי בהצלחה.
סיכונים מכוונים הם גורם הצלחה עבור חברות גדולות רבות.
דוגמא. מייסד אינטל אנדי גרוב נטל סיכון גדול והצליח לבנות מחדש את החברה מספר פעמים כדי להקדים את התחרות ולשמור על הרווחיות. אינטל החלה בייצור מוליכים למחצה, ואז לקחה מעבדים מיקרו וכעת מייצרים ערכות שבבים ותוכנה שונות. גרוב מאמין שהחברה מוכנה לבחון גורל, על סמך סיכונים מוצדקים, מכיוון שהיא חלק בלתי נפרד מההצלחה שלה. כיום אינטל היא אחת החברות האמריקאיות הגדולות עם רווח של 52.7 מיליארד דולר.
אל תשכח שעסק הוא סיכון, ולא תסתנוור מאשליות אטרקטיביות. תיקח סיכונים מכוונים המובילים את העסק להצלחה.
הדבר הכי חשוב
אינספור גורואים עסקיים טוענים שיש להם נוסחה קסומה שמבטיחה הצלחה, אך ספריהם מלאים בשגיאות מתודולוגיות. בהגיע למסקנות אטרקטיביות, מחברי הספרים הללו מטעים את הקורא. אין "מתכון" להצלחה. רק תכנון אסטרטגי קפדני וביצוע מדויק יעזרו לכם.
משתנים נפרדים כדי להימנע מאפקט הילה
אם אתה חוקר או מנתח משהו, הפרד את המשתנים שאתה רוצה ללמוד.
דוגמא. כדי לברר האם מצליח ראש המחלקה, נתח את גישתו לניהול, משוב מצד הכפופים והקולגות ואת התפוקה של המחלקה.
לאחר מכן וודאו כי המשתנים אינם משפיעים זה על זה.
דוגמא. אם אתה מגלה שהביקורות חיוביות, אין לשלב נתונים אלה עם הפרודוקטיביות הנמוכה של המחלקה, כדי לא להשפיע על הניתוח.
"אפקט ההילה" מעורר אשליות עסקיות. היזהרו מהם
אנו רגילים לייחס תכונות חיוביות אך ורק לכל חברה שהצליחה. האמונה באשליות אלה מרגיעה את המנהל, מספקת את הרציונל להחלטות שכבר התקבלו. בגלל זה, המציאות מפושטת מאוד ומתעלמים מהדרישות המתמדות של טכנולוגיות, שווקים וצרכנים משתנים.