בתנאי שוק בלתי צפויים, חברות עם ההכשרה הרצינית ביותר מנצחות

בשנת 1911 שתי קבוצות נכנסו למירוץ הקוטבי לזכות להיקרא מודי הקוטב הדרומי. הקבוצה של רויאל אמונדסן הייתה הראשונה שהגיעה למטרה, הציבה את הדגל הנורווגי על רמה וחזרה הביתה בשלום. הקבוצה של רוברט פלקון סקוט הגיעה לשם 34 יום לאחר מכן. התבוסה במירוץ הייתה טרגדיה, אך המצב החמיר בדרך חזרה. חברי המשלחת של סקוט מעולם לא חזרו הביתה; כולם מתו מקור ורעב.

מדוע סבל הצוות גורל כה שונה?

אחד ההבדלים העיקריים הוא ההכנה למסע. אמונדסן היה אובססיבי מההכנות לקמפיין הקרוב באנטארקטיקה. במשך כמה שנים הוא נדד ברחבי העולם, אסף ידע וניסיון מועיל. הוא למד מהאסקימואים לשרוד בתנאים קוטביים, ניסה את כל מקורות המזון האפשריים, כולל בשר דולפין גולמי. הצוות של אמונדסן לקח איתם אספקה ​​גדולה של הפרשות במקרה של עיכובים במסע. הם סימנו בזהירות את כל מאגריהם בדגלים שחורים, שנראים בבירור בשלג הלבן. אמונדסן לא יכול היה לחזות מראש מה מצפה לו באנטארקטיקה, אך עשה הכל כדי להכין את קבוצתו ככל האפשר. הוא ניסה למזער את האקראיות.

סקוט לקח עימו מספר פעמים פחות הוראות מאשר אמונדסן, ובמקרה של עיכוב בלתי צפוי, הקבוצה הבריטית איימה על רעב. סקוט העדיף טכנולוגיה שלא אומתה, כולל אופנועי שלג, שבתנאים קיצוניים כשלו במהירות. חוסר הכשרה, חוסר ידע, ניסיון ואספקת אספקה ​​הביאו לפיגור אחר לוח הזמנים, כישלון המשלחת וכתוצאה מכך למותם של המשתתפים.

אמונדסן וסקוט נאלצו לפעול בתנאים קוטביים לא בטוחים. אז חברות מודרניות נאלצות להתקיים בסביבה עסקית לא יציבה ומשתנה כל הזמן. אל תתנו להצלחתכם להיות תלויה בנסיבות חיצוניות. הכן את עצמך לסיטואציות שונות על מנת לשרוד ולהשיג תוצאות מדהימות בכל סביבה. הסוד להצלחה הוא להיות מוכן לכל סיכוי.

חברות שמצליחות מול אי וודאות נבדלות על ידי משמעת עצמית, חדשנות צלולה ורצון פרנואידי לרשת ביטחון.

איש אינו יכול לחזות במדויק מה יקרה בחודשים, בשנים הקרובות. בתנאים לא בטוחים אלה, חברות מסוימות מצליחות לא רק לשרוד, אלא גם להשיג תוצאות מצטיינות. די לנתח את מאפייני ההתנהגות של החברות בקבוצת 10X ("פי עשרה"), חברות מצליחות במיוחד. האינדיקטורים שלהם עברו פי עשרה לפחות את הממוצע בתעשייה.

הם צוברים באופן פעיל ידע ומחזקים את הבסיס החומרי שלהם. הכן מוכנות לכל אירוע ונסיבות בלתי צפויים.

המאפיינים העיקריים של מנהיגים עשר פעמים:

1. משמעת פנאטית, רצף בפעולות ונחישות: מתווה יעדים ושיטות להשגתם, הם דבקים בעקשנות בדרך שנבחרה.
2. יצירתיות אמפירית בקבלת החלטות. הם לא מסתכלים על דעותיהם של אנשים אחרים ורעיונות מקובלים, אלא מחפשים פתרונות עבודה באמת, קובעים מתי ובאילו תחומים עליהם לנקוט צעדים חדשניים, וסומכים על בסיס אמפירי איתן.
3. פרנויה פרודוקטיבית מתכוננת היטב לשינויים בסביבה תחרותית. הם ערניים ביותר, אף פעם לא נרגעים, וזוכרים תמיד שנסיבות יכולות להתמודד נגדן.הם מכוונים את הפחדים שלהם לערוץ יצרני, יוצרים עתודות ופיתוח תוכניות שיאפשרו לחברה להתכונן לתקופות קשות.

חברות קבוצת 10X מציבות יעדים וממלאות אותן ללא קשר לתנאי הסביבה

רואלד אמונדסן התקדם לעבר הקוטב הדרומי, התבונן במשמעת החמורה ביותר ושמר על אותו קצב. בכל יום הוא כיסה את אותו המרחק, כ- 25 ק"מ, ללא קשר לתנאים חיצוניים. אם הוא ראה שמזג האוויר והשטח טובים, אז הוא הלך במרחק הקבוע ואז עצר לנוח, גם אם הצוות היה מוכן להמשיך הלאה. זה אפשר לחסוך כוחות, כך שגם במזג אוויר גרוע ובתנאי שטח קשה הצוות הצליח להמשיך בדרך ולכסות את המרחק המיועד. שליטה עצמית כזו אפשרה לחברי המשלחת לשמור על אחוז מעבר אחיד.

גישה זו להשגת המטרה היא הרעיון של "צעדת עשרים מייל" המסייע לחברות בקבוצת 10X להצליח בעידן של אי וודאות. יש לקבוע את פרמטרי הביצועים שעל בסיסם יוערכו ההישגים (קצב צמיחה שנתי או רמת חדשנות). לאחר שקבעו אמת מידה, חברות עובדות למטרה שלהן, מקפידות על התוכנית ולא עוזבות ממנה בתקופות טובות וקשות.

חברה המתחייבת מרצונה להתחייבויות כאלה אינה יכולה להירגע: יש להשיג יעדים, לא משנה כמה קשה. לא ניתן לחצות את אחוז ההישגים שנקבע אפילו בתנאים הטובים ביותר. צו כזה הוא הכרחי, ומשמעת עצמית נדרשת עבורה, אחרת החברה מסתכנת בהפרת האיזון ואובדן היכולת להסתגל לנסיבות משתנות.

דוגמא. חברת האלקטרוניקה של AMD כמעט הרסה את עצמה בשנות השמונים ורדפה אחרי הצלחה מהירה. כשהיא מנסה להשיג קצב צמיחה של 60%, היא נתקעה בחובות ומצאה את עצמה במצב של מחסור בכספים כאשר אירע משבר בענף. AMD פיגרה אחרי מתחרותיה, כולל החברה של קבוצת אינטל 10X, שבאותה תקופה שמרה על צמיחה מתונה יותר אך יציבה.

חברות קבוצת 10X מציגות חדשנות מהפכנית רק אם היתכנותן מוכחת אמפירית

הראו עצמאות בקבלת החלטות וגישה יצירתית לעסקים. כמה עיתונים (כמו אפל) התפרסמו בזכות חדשנות מתמשכת. חדשנות מהפכנית היא גורם הצלחה מרכזי בחברות אלה.

חברות קבוצת 10X מחדשות, אבל עבורן זה לא מטרה בפני עצמה. הם לא לוקחים סיכון מטופש: הם לא ישחררו מוצרים חדשים מהפכניים בלי לבדוק קודם את פוטנציאל השוק שלהם. ראשית, עליכם לאסוף את כל הנתונים האמפיריים האפשריים ולבצע ניתוח שוק מעמיק. לאחר מכן התאם את כיוון החידושים שלהם ונצל את מלוא ההזדמנויות הקיימות.

העיקרון של "כדורים קודם, אחר כך להזיע." חברות מקבוצת 10X ה"מטרה "הראשונה: הן בודקות את השוק על ידי הצגת מספר חידושים בעלות נמוכה וסיכון נמוך. ברגע שנקבע יעד מבטיח, הם מתמקדים בזה בכל המאמץ.

דוגמא. בשנת 2001 פיתחה אפל נגן MP3 קטן התואם רק למחשבי מק. האייפוד הראשון בלט בזכות עלותו הנמוכה, הסיכון הנמוך שלו ולא הסיט את דעתו של משאבי החברה ותשומת הלב של העובדים מהמוצר העיקרי, מחשבי מק. נתוני המכירות הראשונים היו מעודדים, ואפל הקימה את חנות המוזיקה המקוונת של iTunes, שתוכננה גם רק למחשבי מק. משתמשים אהבו את ה- iPod והם העריכו את היכולת להוריד מוסיקה כחוק ובכסף קטן. אפל צברה מספיק נתונים אמפיריים כדי לשחרר את iTunes ו- iPod לבעלי מחשבים אחרים.

יש לשלב חדשנות עם המשמעת של עשיית עסקים

חדשנות אינה מבטיחה הצלחה. על החברה לחדש.לכל ענף רמת חדשנות מינימאלית נחוצה, שעל חברות אלה לעמוד בכדי לעמוד בקצב המתחרים.

דוגמא: בתחום טכנולוגיות המידע, סף החדשנות הוא גבוה. מוצרים מתיישנים במהירות, חברות משקיעות כל הזמן בחדשנות. בענף התעופה סף החדשנות נמוך: אין צורך לבוא עם פורמטים חדשים של טיסה מדי חודש.

חריגה מרמת החדשנות אינה מביאה יתרונות מיוחדים. מיזם שמקדיש תשומת לב רבה מדי לחדשנות מאבד שליטה על המצב. על ידי השקעת משאבים רבים מדי בפריצות דרך טכנולוגיות מהפכניות, אתה מזניח היבטים מרכזיים של העסק. יש להשלים את המרדף אחר חדשנות על ידי משמעת. החברה יכולה להיות בטוחה כי כל תחומי העיסוק (ייצור, שיווק, מימון) מקבלים תשומת לב נאותה.

דוגמא. אינטל עקפה את יריבתה של מערכות זיכרון מתקדמות (AMS), שהוכיחו כחלוץ חדשנות. אינטל הייתה מעורבת בשקידה בכל תחומי העסק - החל מחדשנות וכלה בייצור ומכירות - בעלויות בשליטה קנאית וניפוי של תהליכים טכנולוגיים, והבטיחה ללקוחות אספקת מוצרים בזמן במחיר המוסכם. AMS הצליחה את ביצועיה של אינטל במעבדות, אך אינטל ניצחה את השוק.

חברות מקבוצת 10X נבדלות ב"פרנויה פרודוקטיבית ": הן חוששות מהגרוע ביותר ומתכוננות באופן גופני לכך

חברות קבוצת 10X דואגות תמיד לעתיד. אפילו בתקופות משגשגות הם שואלים את עצמם: "מה אם המצב בענף ישתנה? מה נעשה? מאיפה יגיע המתחרה החדש שלנו? " פרנויה זו מעודדת אותם להתכונן בזהירות לכל סיטואציה בלתי צפויה.

צבירת עתודות הנזילות היא דרך להתכונן לתקופות קשות. חלק המזומנים בנכסי המפעלים הללו עולה על פי 3-10 בממוצע.

פרנויה הופכת עשרה טיימרים לערנות ביותר. הם מסתכלים כל הזמן על הסביבה בחיפוש אחר אירועים שעלולים להיות מסוכנים:

• הופעתם של מתחרים חדשים
• הנהגת חקיקה חדשה
• שינוי בתנאים הכספיים.

היתרון התחרותי טמון בהבנה מעמיקה של הענף שלהם, אימונים מאניים, כמו גם היכולת להבחין במלוא נקודות באופק ולהשתמש בהם נכון.

דוגמא. בעקבות פיגוע הטרור ב- 11 בספטמבר 2001, חוותה תעשיית התעופה ירידה חדה. סאות'ווסט איירליינס הצליחה לא רק לשרוד בכאוס זה, אלא גם לשמור על הרווחיות. החברה אף הצליחה להרחיב את העסק על ידי פתיחת מסלולים נוספים והצעת לקוחות חדשים לשירותים חדשים. מנהלי חברת סאות'ווסט איירליינס לא היו יכולים לחזות את הטרגדיה ב -11 בספטמבר, אך הם נערכו מראש למשבר אפשרי - הם יצרו עתודה פיננסית איתנה שהצילה את החברה. בזכות הידע העמוק שלהם בשוק הם הבחינו בהזדמנויות חדשות בעיצומה של אסון.

חברות קבוצתיות 10X מפתחות כללי פעולה ספציפיים לטווח הארוך - נוסחה יציבה להצלחה

בשנת 1979, בארצות הברית, לאחר אימוץ החוק לביטול רגולציה של חברות תעופה, הופיעו הרבה חברות תעופה חדשות בענף. ראש חברת Southwest Airlines (קבוצה 10X) ריכז רשימה של עשרה עקרונות הפעלה המבטיחים הצלחה בסביבות המשתנות במהירות. הרשימה הכילה הוראות פשוטות וספציפיות: "טס רק במטוסי בואינג 737" ו"אל תגיש אוכל על הסיפון. "

רוב הרשימה מזה 25 שנה לא השתנתה. כללים אלה היוו נוסחה ברורה ויציבה להצלחה לטווח הארוך. כשעברה את המשבר, החברה עזבה את התוכנית הזו, בידיעה שהיא באמת עובדת.

עקרונות אלה הם ספציפיים, מתודיים ועקיבים, עומדים בקריטריונים של SMaC (ספציפי, שיטתי ועקבי). הכללים כיסו מספר סוגיות, ניתן להשתמש בהם לאורך זמן ולעבוד במצבים שונים ומגוונים.

עשרת הכפולים מפתחים בהדרגה נהלי SMaC ומתאימים אותם רק במקרה חירום. קביעות זו היא המפתח לקביעה וביטחון בהצלחה.

10X חברות קבוצתיות נהדרות הודות לעבודה קשה ושאפתנות

אסור לייחס הצלחה לפעולה של מזל טוב או סיכוי. למנהיגים הגדולים יש לא פחות ולא יותר מזל מכולם. הם עובדים קשה ושאפתניים. מנהיגים בעלי עשר פעמים מסוגלים להשיג את התמורה הטובה ביותר במזל, ומפיקים את התועלת המרבית מכל הזדמנות.

דוגמא. בזמן שלמד בבית ספר פרטי, ביל גייטס הייתה באותה עת הזדמנות נדירה לעבוד על מחשב. הוא תפס את עינו של מגזין הפופולרי האלקטרוניקה עם מאמר שהעניק לו השראה לפתח את המוצר הראשון. גייטס עזב את האוניברסיטה ועבר למדינה רחוקה, שם יוכל להתחיל לפתח מוצר תוכנה חדש ומהפכני. הוא עבד כמעט סביב השעון, ושכח מאוכל ומנוחה. עבודה קשה ושאיפה סייעו לו להפיק את המזל ממזלו.

הדבר הכי חשוב

החברות המצליחות ביותר אינן מאפשרות סיכוי לשלוט בגורלן. הם נערכים בזהירות, מקבלים החלטות על סמך נתונים אמפיריים אמינים ומקפידים על דיסציפלינה לתכנית גם בזמנים טובים וגם ברעים. בזכות השילוב בין עקביות בפעולות לבין ניתוח אמפירי, חברות מסוימות מפגינות הצלחה יציבה בעולם מודרני כאוטי.

לא מזל ולא פליק מסבירים מדוע חברות מסוימות נהדרות. כל המפעלים זוכים לאותה כמות מזל; ההבדל היחיד הוא איך הם מנהלים את הסיכוי שלהם.

איך חברות מסוימות מצליחות לנוכח אי הוודאות?

• בתנאי שוק בלתי צפויים, חברות עם ההכשרה הרצינית ביותר מנצחות.
• חברות שמצליחות מול אי וודאות נבדלות על ידי משמעת עצמית, חדשנות צלולה ורצון פרנואידי לרשת ביטחון.

באילו שיטות קיימות חברות בקבוצת 10X לקראת התחרות?

• החברות מקבוצת 10X הציבו לעצמן את המשימות, וממלאות אותן מדי שנה באופן משמעתי ללא קשר לתנאים חיצוניים.
• קבוצת החברות 10X מציגה חידושים מהפכניים רק אם היתכנותם מוכחת באופן אמפירי.
• יש לשלב חדשנות עם המשמעת של עשיית עסקים.
• חברות מקבוצת 10X נבדלות ב"פרנויה פרודוקטיבית ": הן חוששות מהגרוע ביותר ומתכוננות באופן גופני לכך.
• חברות קבוצת 10X מפתחות כללי הפעלה ארוכי טווח וספציפיים - נוסחה יציבה להצלחה.

איך חברות 10X מפיקות את המקסימום?

חברות מקבוצת 10X הופכות נהדרות בזכות עבודה קשה ואמביציה.